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終於有人把“領導力”講透了!(直接了當,不含水分)

來源: 赤峰亚游集团生化工有限公司  點擊:10764次 發布時間:2017-03-09

  陳春花教授認為,“管理主要是為績效負責,領導很大層麵上是培養人。於是你會發現如果一個企業家管理很強時,或者一個管理者很強時,其實是很難有人能成長起來的。”當然,關於管理,她說的遠不止這些,回答14道難題,講透領導力。


  陳春花前,有位企業家朋友托我帶個問題:“在一個企業裏,決策層和執行層往往分離,比如萬科的王石和鬱亮,當兩個層麵有衝突出現時,如何協調兩個層級的行為?如何保證決策層的意誌和決策貫徹下去?”


想必是這位朋友的切膚之痛。


  陳春花拿到問題卻說:“出現這種情況是不對的,決策跟執行必須合一。比如王石跟鬱亮,他們倆必須在決策上達成共識,才會有鬱亮去執行。如果一項決策管理層認為是必須要做的,也必須和董事長達成共識以後才能去做。決策跟執行是不能分離的,如果分離,是管理的錯誤”。
  正如朋友的煩惱,亚游集团糾結很多事情,會不會不是解決方案難覓,而是問題本身錯了?
CEO、教授、作家、母親,很多人好奇陳春花的能耐,你怎麽扮演那麽多角色?
“我也沒幹那麽多事,隻是我把很多事情都看得很簡單,就不會像你們想象得那麽忙活了吧。”
  同樣的局麵,不同的思考方法,結果大不同。《孫子兵法》有言:“是故勝兵先勝而後求戰,敗兵先戰而後求勝”。
1信任的秘密
  問:你怎麽能把很多事情都看得很簡單?
  陳春花:簡單了很多東西還是容易的。我女兒最近被哈佛大學、哥倫比亞大學、賓夕法尼亞大學同時錄取碩士學位,很多人祝賀同時問我,你是怎麽教育的她?我說我也沒教育她啊,亚游集团兩個就是互相信任,互相欣賞。為了彼此的欣賞,每個人都很努力,就這樣。
  女兒以前問我,媽你最喜歡哪所大學?我說我最喜歡哈佛大學,我說過就忘了,根本不會想到她會把此設為目標。直到前一陣女兒對我說,媽媽我有一點緊張,我說你緊張什麽?她說因為我報了哈佛。我說緊張什麽呢,去就去,不去就不去吧,去不了咱就回家,然後我還說了一句,我說估計你能去。過兩天女兒說睡不著覺了,因為錄取通知書要出了,我說你那麽緊張幹嘛?她說那畢竟是你的夢想啊!我就很感動。幾天後,女兒給我打個電話說,錄了。當時就是那種欣喜,兩個人都很開心。
  女兒3歲開始全托,我跟她平時隻有周末見麵,但如果知道她需要你做什麽給她,你就去做好了。
  小學時,她說媽媽你希望我考第幾名?我說隻要不落後就行。每個學期我會問她,這學期比上學期是不是進步了一點?她說有啊,我說那咱倆吃麥當勞去。但是我沒問你進步在哪裏。初中以後我開始問了,進步了嗎?進步了。能告訴我你進步在哪裏嗎?有些我認為總結的對,有些總結的不對,我說這個不是你進步的理由。
  女兒大學學的建築設計,大三時到貝氏建築設計事務所實習,實習完直接收到錄取合約,畢業後可以到事務所工作!我就問她,你才大三,人家憑什麽會錄你?她說:“第一我覺得我比別人認真,第二我學東西快,第三他們叫我幹啥我馬上就響應,行動力快”。我說可以了,你總結這三點,再去找工作估計都沒有問題了。
  女兒長大後覺得媽媽不容易,我說為什麽?她說你怎麽敢在從我那麽小開始你就信任我?我說我不信任你怎麽辦呢?你是我女兒,我總不能不信任你吧?不信任也不產生任何效益,幹嗎不去信任你呢?信任你之後,你為了這個信任會很努力的,這不更簡單嗎?
  問:信任有時會有代價的。
  陳春花:我跟女兒說,你不要怕,我信任你去做,錯了就錯了,反正底我肯定能兜住,實在兜不住也得接受。信任肯定是有代價的,但是比較信任帶來的成效來講,成效會大得多。
2學“自我激勵”
  問:關於信任,台灣《商業周刊》創始人金惟純說過一段話:一個人不可能不相信命運而能相信自己,也不可能不相信自己而相信別人,更不可能不相信別人而得到別人的信任。追根究底,信任最終的源頭,來自對命運的“臣服”。
  陳春花:這段話是在講接受,因為接受了就不那麽難受。我鼓勵家裏的孩子看《老人與海》這本書,選擇這本書是本著“境由心生”的理念,幫助大家從曆史、精神、環境和現實幾個角度審視自身,審視自己與環境、自己與他人、自己與現實的關係,從而更深地去了解自己、環境與現實。這本書圍繞著6個話題展開:
  第一生命力。“人可以失敗,但不可以被擊敗”;“肉體可以接受折磨,但內在的意誌神聖不可侵犯”。
  第二環境。大海就是大海,天氣就是天氣,鯊魚就是鯊魚;一切事物都會按照自己的邏輯運行,沒有僥幸而言。
  第三現實。一方麵要有麵對現實的勇氣,另一方麵也要有放棄麵對現實的勇氣,兩者常常交織在一起。比如現實是北京有霧霾,我必須得接受它,但我也放棄接受,我就跑到地下車庫去跑步。放棄接受就是我得找一個別的出路。
  第四運氣。所有人都嘲笑老人聖地亞哥運氣不好,於是他就走得更遠一點,他相信走得更遠一些,會實現自己的目標。在老人看來,不屈從於“運氣”而去追求自己的目標更重要;接受“運氣”而讓自己內心強大。
  第五自我管理。整部小說都在講自我管理和自我激勵,設立遠大的目標(一條大魚);自我激勵,遇到大魚怎麽辦,遇到鯊魚怎麽辦,一隻手傷了怎麽辦,桅杆斷了怎麽辦,海上沒有別人,全靠自我激勵;接受失敗(隻剩下魚骨);再出發(夢見獅子)。
  第六不安於現狀。老人去找大魚;去更遠的地方;鍥而不舍。
其實也是人生需要麵對和回答的6類問題,你相不相信你生命的力量,怎麽看待你跟環境的關係,願不願意接受現實,如何對待運氣,怎樣自我管理與自我激勵,最後是你是否不安於現狀,有沒有一種戰鬥到底的堅持。
3“忙”與“累”
  問:平時你靠什麽“把心安住”?這裏麵有多少是天賦?
  陳春花:我覺得一個人排在第一位的應該是你的使命跟責任,使命和責任一旦明確,其實會影響到你很多行為選擇。我給自己的使命和責任就是要去解答別人在管理當中的困惑,在解答過程中,推到你身上的其實全是問題,所以你必須得有辦法把自己從另外一個角度釋放出去,有人去跑步,有人去唱歌、打球、聊天,女生更喜歡買東西,我的方法是安靜下來,營造一個屬於我的空間。
  問:你說管理是“管事”而不是“管人”,但對老板而言,把重心放在事上一定累,對不對?
  陳春花:對,企業發展到一定階段,老板不是管理者,不直接對績效負責,當然可以不管事,因為他是讓人去做事,如果他又不管績效,又搶去做事當然累了,而且讓所有人都難受。所謂無為而治,所謂上善若水,其實《道德經》是給皇帝和一把手看的。
4領導很大層麵是培養人
  問:你講今天中國企業是管理過度而領導不足,管理和領導的區別到底在哪兒?
  陳春花:管理主要是為績效負責,領導很大層麵上是培養人。於是你會發現如果一個企業家管理很強時,或者一個管理者很強時,其實是很難有人能成長起來的。沒有人成長起來的話,這個企業其實就被打斷了,因為一個企業的可持續,主要在於年輕人的培養。
管理過度還有一個表現是大家非常在意權力,領導其實在意的是影響力。如果一個公司管理過度,你會發現部門之間、人與人之間是比較難合作的,相反如果大家都有領導力發揮,彼此可以相互影響,人是很容易合作的。
  問:你作為新希望六和的聯席董事長兼CEO,最重要幹哪幾件事?
  陳春花:對公司目前來講,核心還是調戰略,探索新業務的可能性;另一個層麵就是培養年輕人。
5激活一線員工三部曲
  問:上任後激活一線員工的主動精神,你用了哪幾招?
  陳春花:首先拆結構,原來資源都集中在上麵,當把結構調整了之後,拿出6個省出來競聘,很多人不就有機會當總經理了。激活人排在第一位的是要給崗位。
  崗位之外還得給資源,比如釋放資源發展新業務的一些投資,給他做小團隊評價的考核權,他覺得自己能夠做決策,不就激活了麽?
  第三就是約定好績效,完成了給明確激勵,讓他能夠分享成果,再讓他擁有一些比較對稱的決策信息,再給學習機會,基本上就可以了。
  最後,激活人的工作是一直的工作,要一直做下去。
6讚美,豈止“說好聽話”那麽簡單
  問:雷軍有一次打電話給陳年,說自己做夢都夢見你一定能把凡客做好。讚美的最高境界是什麽?
  陳春花:我不太善於這樣的表達,還是偏行動派,我不會在語言上說太多東西,但會跟大家說,今年如果業績有改變,亚游集团肯定會有機會漲工資,亚游集团為大家做三件實事,比如為工廠宿舍安裝空調,會送年輕人去讀書,設立美好互助基金,亚游集团會用這些方式表達對大家的肯定和欣賞。
  我還會用一種不是讚美,而是喚醒的方式激勵員工心智,比如寫內部信,給他們培訓交流,一般來說這些交流就會讓大家覺得有一種要去幹的衝動。
7溝通必須換位
  問:溝通上你怎麽要求自己?
  陳春花:我要求自己講的話別人要願意聽,聽進去之後要跟你達成共識。如果這兩點做不到,不說還好過說。
  講話必須換位。我一直記得一個關於“禪修”的故事,兩個人去修禪,修了好多天,煙癮上來憋不住了,兩人商量說亚游集团去問師父吧,問問到底能不能抽煙。甲去問師傅回來,被師父打了一頓,乙去問師傅回來,優哉遊哉地站在院子裏抽煙。
  甲不服,說師父偏心,問乙:“師父怎麽這麽偏你,我去問就被打了,你去問就能出來抽煙?”
  乙:“你怎麽問的?”
  甲:“我問師父,修禪的時候可不可以抽煙?師父說修禪不就要把心安住麽,怎麽能抽煙?這麽多天都沒修好,看打!”
  乙:“我是這樣問的,師父,我吸煙的時候可不可以修禪?師父說當然可以啊,任何時候都可以修禪啊。”
  這是非常典型的溝通,溝通一定是站在別人的立場而達成共識。
8開會:核心是共識,不是對錯
  問:很多公司不會開會,開完會不如不開,血一格一格往下耗。開會最重要注意什麽?
  陳春花:第一,開一次會隻解決一個問題,這點最重要。隻解決一個問題時,必須是要去解決問題的人來開會,不去解決問題的人不需要參加,因為不去解決問題的人來參會,講得都是不負責任的話,反而會讓會開得很長。這個原則必須遵守。
  第二,開會一定要有決定。開完一個會,不管對與錯,一定要下決議,因為在管理當中,核心是共識,不是對錯。
  比如亚游集团今天討論去哪吃飯,最正確的做法是去吃人均30塊錢的飯,大家都承受得起,但有一個人就是任性,今天就想每個人吃人均300塊錢的飯,大家說亚游集团沒錢,你願不願意請大家吃人均300塊錢的飯?任性哥說可以。結果到了飯店,任性哥說自己沒帶那麽多錢。
這是個錯誤的決定,但從“議而必決”的角度看,做出去吃人均300塊錢飯的決定也是對的,這時候要做的是怎麽解決這個錯,而不是為了讓決定不錯,下不了任何決定,到最後說算了,各吃各的,反而沒有錯,但沒有共識。這件事使得任性哥下次不會再任性,這就叫會議。
  第三,為了不讓會議跑偏,提前要做工作。
  第四,開計劃內的會,少開臨時的會;一定開短會,不開長會,一般來說解決一個問題的會議,30分鍾一定是OK的。
9多目標集合怎麽辦
  問:作為空降CEO很不容易,你有沒有“走鋼絲”的感覺,一定麵臨不少妥協吧?
陳春花:理論上講合作有五種方式:1、對立;2、融合;3、互惠;4、妥協;5、折中,作為一個領導者,你要跟很多人合作,這五種方式都會遇到。問題在於,你在做這些選擇時要達成什麽,願意讓步什麽。
  我上任時,首先要把業績恢複過來,第二、戰略轉型要做成功,第三、要把基層士氣激活,第四、讓這家公司擁有一些內在力量,比如食品安全,比如價值追求,比如全球化。同時,我還要實現當期盈利和增長,要看到市場地位的恢複,要讓投資者有信心,還承諾讓員工感覺到美好,其實我在這個時間點來,是多目標集合在一起的。
  我的方法是多目標任務分給多個人。我有一句話,時間解決不了就交給空間,空間解決不了就交給時間,反正總能解決。空間是人,如果空間也解決不了,就把這件事先放下來,等時間成熟再做。把這點想清楚,所謂妥協和讓步大概就是空間和時間的轉換了。比如我想把盡快把落後省區調過來,但發現如果一步到位的話虧損我承受不了,畢竟是一個上市公司,而且我剛來時剛好是三年對賭最後一年,我還有這個壓力,所以我隻能容忍一部分公司虧損,甚至虧損公司的總經理還在當總經理,這就是我的讓步。
  我很幸運與一大批非常棒的同事一起工作,他們讓公司及大家看到努力的方向和獲得進步的美好。
10如何管理上司
  問:你說管理的唯一對象是管理自己的上司。你建議如何?
陳春花:對。首先要有跟你的上司主動交流的時間,這樣雙方信息才會對稱,信息對稱之後才會建立信任。
  第二,把你的期待告訴他,你期待是一個什麽樣的工作狀態,請你的上司回饋你做的事情;同時也要了解他的期待,他期待你做什麽,他對什麽樣的行為是肯定的。
第三最重要,發揮彼此的長處。比如下屬長處在戰略上統合大家,推動內部變革,而上司的長處是整合更多資源,具有前瞻性,擴大影響力並給大家鼓勵。這樣兩者都發揮長處,結果就會很好。
  關鍵還是要去建立一種信任的關係。
11找人不難,建立信任難
  問:為什麽今天企業家都在抱怨頂用的人那麽少,人那麽難找?雷軍都要用80%時間找人。
  陳春花:其實沒有那麽難。中國企業家很不好的一點,是經常忽略身邊的人,你花80%精力找人,幹嘛不花80%精力培養人?亚游集团總認為優秀的人在企業外,但我相信用一個好的機製,人可以從內部冒出來。
  隻有兩種情況要從外麵找人:一是拓展全新業務,二是事實證明老班底確實不能帶領企業脫離困境。在我看來即使是從外麵找人也沒那麽難,社會上有一定能力的人並不少,關鍵是彼此之間的信任能否建立,信任如果不能建立,能力是發揮不了作用的。說句實在話,不是找人難,是建立信任難。
  如果你品牌影響夠,找人並不是很難的事,如果你品牌不夠,以足夠的誠意也是能找來的。舉個例子,新希望六和從農牧向食品轉型,要求公司有時尚感,過去95%新員工都是農學院畢業的,我跟人力資源部說亚游集团今後必須更多從非農大學,從工科大學招人,他們就說進不去。我說總得有解吧,就走進36所學校搞了一屆“新希望杯大學生商業計劃書大賽”,比賽過程還可以來公司參觀。就用這個方法跟學生互動,大賽做完了三個月,九個項目最後進入決賽,1000多人也招完了,你說難嗎?

12留人:你提供“崗位”還是“平台”?
  問:互聯網時代個體愈發強大,可以獨立於組織存在,如何留住核心員工?
陳春花:個體要跳出組織來,變成他自己,這是一個很大的變化,要接受。作為企業家一定要問:第一,我能不能提供平台,而不是一個崗位?能不能讓他去實現他自己的目標,當然前提是他的目標符合公司的目標,而不再是僅僅讓他去實現自己的目標;第二,我能不能提供一種氛圍,讓他覺得在這裏很好玩,而不僅僅是一張辦公桌?如果這兩點不變,很多問題都解決不了。
  你看海爾在提供平台,萬科提供,華為提供,新希望六和也在推動內部創業計劃,建立了四個平台,食品投資並購平台、農村互聯網金融平台、養豬專業服務平台和“2030”計劃,運營團隊成員都可以持股,用海爾的話來說,這是一個人人都可以是創客的年代。
隻有因應這個變化,才不至於讓對的人離開你,但是你不是完全“擁有”他,而是怎麽跟他合作、共享。
13企業家個人魅力大部分源於企業本身
  問:你怎麽看企業家的個人魅力?
  陳春花:領導由兩個東西構成,一個叫權力,一個叫魅力。企業家都具備個人的特質,也都能夠處理好利益與價值分配的問題,資本本身就具備權力的影響力,因此企業家的個人影響力是非常明顯的。
  但是一個企業能不能做得非常好,核心首先還是取決於戰略是對的,比如馬雲如果不是在這個時間點去做線上,我相信絕對不會有今天這麽大的影響力。一個企業家的魅力或影響力,一大部分來源於企業本身,而不是他本人。
14逆境商數,你有沒有?
  問:領導力中的危機意識,多大程度是靠後天培養的?
  陳春花:成功有一個定律,20%智商+40%情商+40%逆境商數。智商就是你判斷事情的能力,就是求真,所以一般智商高的人不見得會成功,因為他老求真,求對錯嘛,別人就很難和他合作。情商是處理人際關係的,因為成功要跟很多人合作,所以情商高的人容易成功。逆境商數是指抗壓力的能力。
  亚游集团大部分人智商很高,一部分人情商很高,絕大部分人沒有逆境商數,就是知足常樂、滿足現狀、小富即安。逆境商數最主要兩點:危機意識和抗壓能力,越壓越勇就是逆境商數很高的表現,就像電影《堅不可摧》裏那個被日本人抓取做戰俘的美國老兵,無論多大的壓力,連日本人的極限都破了,還是扛著那根砧木挺立在太陽下。如果一個老板是一個逆境商數比較低的人,要麽就被打趴下為止,要麽就認了,最後說是自己命不好。

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